文 | 零售商业财经，作者 | 韩志鹏，编辑 | 鹤翔
在靠近上海内环高架的真如，从地铁站出来只需走数十米，就能来到位于真如环宇城的山姆会员商店，这也是唯一一家开在上海城区的山姆店。同时，在这家山姆店北面约两公里，就开着一家奥乐齐；再从山姆店向西走700多米，还有一家盒马旗下的超盒算NB。
图：山姆会员店上海真如环宇城店周边
在中国，上海是首个同时拥有山姆、奥乐齐和盒马三大零售品牌的城市。这三家企业国籍不同（如山姆来自美国）、战略定位各异（如奥乐齐定位“穷鬼超市”），市场覆盖规模也存在差异。
但过去一年，这三家零售品牌在中国市场的“一号人物”，均是女性。
从时间线来看，沃尔玛中国首席执行官朱晓静早在2020年就接棒一号位，“阿里人”严筱磊则是在2024年阿里集团重大调整期间，临危受命出任盒马CEO；陈佳上任时间稍晚，在2025年10月正式出任奥乐齐中国CEO。
这意味着，山姆、奥乐齐、盒马三家独具特色的零售品牌，在2026年都将由女性高管带领，并直面国内快速迭代的零售市场和竞对之间的激烈较量。
2005年，英国心理学家曾提出“玻璃悬崖”概念：当行业增长放慢，女性将更容易成为在危机中获得任命的人。如今深耕中国市场的零售企业，也在发生类似的变化。
那么，三位女性领导者将为各自企业带来什么变化，又将面对怎样残酷的挑战？
01 朱晓静，中产心智、商品硬实力，与扩张速度的最难平衡
相比于陈佳和严筱磊，朱晓静出任CEO的时间最长，也在任上交出了足够亮眼的表现。
作为沃尔玛在中国的首位本土CEO，朱晓静领导的山姆中国业务，不仅被沃尔玛全球CEO董明伦“点名表扬”，更是在2025年实现销售额超1400亿元、付费会员数超1000万的历史性业绩。
但过去的2025年，可以说是朱晓静领导沃尔玛中国以来最“冰火两重天”的一年。
2025年，山姆创下入华以来最多的单年开店数，一年开出约10家新店，不仅持续深耕深圳、上海等超一线城市，同时下沉布局江苏张家港等经济发达县市。
实际上，为了满足持续扩张，去年5月，山姆中国启动组织架构调整，将原先的东区改组为江苏区和浙江区，尤其近期朱晓静密集拜访南京、苏州和无锡的市委书记，这意味着山姆还将深耕江浙两大经济强省。
不过，从曾经十余年没有一家新店，到如今连年创造开店数量纪录，山姆中国的扩张大提速，本身是在消费者更注重商品质价比后的一种策略选择，但速度掩盖不了的问题也随之爆发。
2025年7月，来自各类社交媒体、带着“中产”标签的用户，声讨山姆引进多款普通国产品牌及“配料表不健康”的零食，涉及好丽友、卫龙、盼盼等；一石激起千层浪，关于山姆品控下滑、“挂羊头卖狗肉”的争议不绝于耳。
实际上，「零售商业财经」发现，山姆所替换上架的国货零食，都是品牌专供，且在山姆的指导下进行了配方和生产工艺的改造。比如卫龙专供山姆的高纤牛肝菌魔芋，配料表上的大类只有4种；但市面常见的卫龙魔芋爽，至少使用了15种配料。
图：上为卫龙香辣魔芋爽、下为山姆的卫龙高纤牛肝菌魔芋
问题的根源其实并不难理解，关键是中产消费者对山姆“品质保障”心智的短暂破灭，当然也是在激进扩张下，山姆对守护消费心智和商品开发能力的艰难平衡。
过去十多年，在相对缓慢的市场扩张下，山姆中国依托于全球供应链基础和对本地优质供应商的洞察，持续开发品质过硬、价格合理的商品，并且与供应商形成利益捆绑的“共创”关系：山姆为供应商创造高额销售、供应商愿意为山姆改进工艺及生产设备。
说句题外话，这层以契约精神为核心、深度捆绑双方利益的零供关系，也需要盒马等国内商超用更长时间来沉淀。
当然，对中产消费者而言，他们对品质的要求更苛刻，同时也对品牌调性和商品创新更敏感，尤其山姆的大包装性价比商品，更符合中产家庭的消费需求。而一旦山姆在品牌调性、产品创新上做出细微调整（尽管品质并无明显下滑），中产消费者总能快速察觉，并因核心心智标签被打破而感到极度不适。
不能忽视的现实是，在朱晓静的领导下，山姆中国势必还将大举扩张，2026年已规划开业的门店就多达12-14家，包括地处中部省份的郑州、石家庄，山东两大经济强市青岛和济南，还有东莞的经济强镇厚街镇等。
问题来了，这意味着有限的业务资源将更多投入到门店扩张及线上云仓扩张，而且在相对严格的成本管控下，山姆中国在商品开发环节的资源投入势必会受限，这是零售巨头也不能回避的平衡难题。
变化已经出现，去年7月的争议背后，正是山姆中国试图引进更多本土供应商，尤其是成熟的国货食品品牌；有数据显示，山姆中国已近实现70%的本土采购。
国货品牌的生产制造能力都是过硬的，但争议根源还是中产“闭眼买山姆”的心智在逐渐被破除，过去作为山姆立身之本的“新奇特商品”标签也因为组织变动、市场扩张被逐步稀释。
摆在朱晓静面前的问题是，山姆中国的扩张只会越来越多，但同时还要保持商品品质一致，并且满足中产消费者的高期待和高要求，这是关系到中产心智、商品品质和市场规模的“最难平衡三角”。
2025年，朱晓静曾在公开演讲中表示：相比于追逐外在的“风向”，构建内在的“根基”更为重要。而她也曾将山姆中国的成功归结为三大关键因素：优质的商品与体验、全渠道便利购物、与会员建立的深厚信任关系。
现在，就看朱晓静如何守住“根基”。
02 陈佳，守住“超值”心智，深耕江苏扩店
和前任奥地利人Christoph Schwaiger不同，新任奥乐齐中国CEO陈佳在中国零售行业深耕20多年，而在麦德龙、沃尔玛等零售巨头的职业经历，也让她兼备全球视野，并且对中国的消费趋势及零售市场有深刻洞察。
在沃尔玛中国期间，陈佳就积极推动“惠宜”“沃集鲜”等自有品牌的开发；2023年来到奥乐齐后，陈佳更是主导打造中国区“特供”的自营品牌系列——“超值”，将鲜牛奶、精酿啤酒、洁面乳多款生活日用品的价格打到9.9元乃至更低，在中国市场重塑奥乐齐的“穷鬼超市”定位。
图：多款奥乐齐的“超值”自有商品
数据显示，目前奥乐齐有600多个SKU的价格低至9.9元及以下，占整个SKU数量的三分之一。
当然，低价并不意味着低质，和山姆类似，奥乐齐也是依托于全球供应链基础，并深耕中国本土供应链，挖掘优质本土供应商并大力改造传统供应链路，比如将节约成本的40%用于支持供应商升级设备、利用消费数据洞察指导选品及营运陈列。
截至目前，奥乐齐中国已经与超83家本土供应商建立战略合作，生鲜商品本地化采购比例达75%。
在担任奥乐齐中国董事总经理期间，陈佳推动的产品质价比改革，迅速在上海年轻消费者中建立起“价格实惠、品质有保障”的标签，其中以独居或情侣合租的白领“打工人”为核心消费生力军。
出任CEO后，陈佳必将推动奥乐齐中国坚守“超值”心智，如今奥乐齐上海门店的“超值”自有商品种类变得越来越丰富，而且仅2025年就有超700款产品长期降价，要知道一家奥乐齐门店的总SKU数也仅在2000个以内。
但乐观之下，陈佳也不得不面临中国硬折扣行业的激烈竞争，盒马的超盒算NB、美团的快乐猴、京东的折扣超市都是强有力的全能对手。
因此，从2025年4月开始，陈佳主导奥乐齐中国走出上海，大举开拓江苏市场，而深谙中国零售市场的陈佳也懂得开店营销的传播规律，去年4月首进江苏实现了苏州无锡双店同开，今年1月又实现南京四店同开，近一年已经在江苏省开出20多家门店。
如今，巩固上海、深耕江苏、计划拓展浙江，这已经是陈佳时代奥乐齐的必然战略，尤其2026年已经规划两家常州新店，还将重点拓展南京、镇江和扬州等城市。
打下“超值”心智、攻坚“沪外”市场，陈佳作为奥乐齐中国首任本土CEO就带来诸多惊喜变化，这家出自德国的百年零售巨头也不再甘心于静观中国零售市场的变化，而是要主动出击、主动应战，不断向下打根基。
在陈佳带领下，2026年的奥乐齐中国，在继续满足“城市打工人”对商品质价比和价格“够便宜”的要求下，必将持续扩张江苏及长三角市场，同时需要在优化供应链成本、强化品控体系和差异化竞争方面继续发力，方能在硬折扣赛道上占据更稳固的市场地位。
03 严筱磊，困于盈利包袱，财务视角真能决定一切？
在2026年的第一天，严筱磊就用一封内部信，总结了去一年盒马的扩张及增长表现，并多次提及重要的数据指标。
她在信中提到：2025年盒马鲜生进入40座新城市、超盒算NB新开门店超200家、双业态累计服务超1亿消费者、公司营收同比增长超40%；同时，盒马预计新财年（2025年4月-2026年3月）GMV将超1000亿元。
不仅是新年信，在去年盒马十周年的公开活动上，严筱磊更是大量提及新开门店的目标数据：新财年将开出近100家盒马鲜生店、新进入超50家城市、盒马门店总数将突破500家。
图：上图为盒马鲜生店内，下图为超盒算NB店内
与前任CEO侯毅爱在社交媒体发声、畅谈行业理想不同，严筱磊极少进行公开表达，即使有对外发言也是相当的“严丝合缝”，但她的发言特点是少谈抽象的行业目标、更注重实际的数据指标，核心逻辑是“先盈利、再发展”，这也体现出她作为财务负责人转型CEO的财务视角管理特色，即每一步都围绕“最小成本换最大效益”展开。
自严筱磊上任以来，在快速调整折扣化改革所带来的激进阵痛之外，她主导的大量决策多是以财务视角下的销售、盈利等数据目标为指导，而盒马在上一个财年（2024年4月-2025年3月）就已经实现全年经调整EBITA转正，交出盈利答卷。
无论从业务本身还是集团层面，已经“出山”十年的盒马显然对盈利有着更急切的渴望，尤其是在跳出阿里集团这棵“大树”后仍能自我造血，这一迫切的业务需求也是严筱磊能接棒侯毅的重要原因。
但两者的差异也一目了然：侯毅要做不一样的盒马，以创新引领行业；严筱磊要做赚钱的盒马，以数据稳住业绩。
在部分离职员工看来，如今的盒马愈发保守、创新匮乏，丢失了当年打造行业标杆的激情，只剩业绩指标导向，赵家钰时期的商品创新锐气与想象力，在严筱磊的“稳”字诀下几近消亡。
侯毅时代，盒马的业绩导向是哪怕短期亏损，也要抢占新零售赛道的创新高地。彼时，盒马以“盒马鲜生”为核心，大胆试错X会员店、盒马mini、小站、盒马奥莱等10余种业态，试图覆盖不同消费场景、不同客群，靠模式创新抢占流量红利，虽长期亏损却构建了独特品牌辨识度。盒马还推动垂直供应链改革，投资糖盒烘焙工厂落地面粉供应商益海嘉里产业园，推出6.9元240g鲜奶吐司，彰显供应链创新实力。
严筱磊时代，一切决策围绕“投入产出比”展开，只为快速交出好看的业绩答卷。上任后，她果断关停投入巨大但短期难盈利的X会员店，放弃多种边缘业态，聚焦盒马鲜生与超盒算NB两大核心业态，走“低成本扩张”之路，包括重启前置仓、接入淘宝闪购抢占流量，超盒算NB开放加盟降低扩张成本等。
可以说，当下盒马的每一步发展策略都有着对经济成本和实际效益的核心考量，但对于长期以来将商品和服务视为核心的零售行业而言，财务视角真能决定一切？
回顾2025年。超盒算NB进展“神速”，在今年1月还相继入驻深圳、东莞，正式开启全国扩张。只不过超盒算NB的核心心智仍是“便宜”，整体设计和营运细节更像是菜市场的升级版，主力消费者是大城市的中老年人。
另外，盒马鲜生首次进驻洛阳、南阳、遂宁、烟台、临沂、宜宾等大量二三线城市，但对比山姆的“大包装质价比家庭消费”和奥乐齐的“小包装穷鬼超市”，盒马鲜生依然没有打下自己的消费心智根基，低线城市新店所带来的客流爆发，也更多是出于对“网红体质”的短期新鲜感，而非深厚且清晰的品牌心智。
图：盒马鲜生部分自营商品
最关键的，如今盒马特别强调商品“打卡”营销属性的新鲜感，但在关系到商品质价比的后端供应链和供应商合作环节，盒马依然需要更多深耕。
比如供给库存，盒马会要求向供应商无条件退货以降低库存成本，但也会倒逼供应商将库存风险增加到供货价上；山姆则是向供应商买断严格筛选后的商品，相当于帮供应商承担一部分库存成本，供应商也愿意为此优化价格。
更关键的是，盒马鲜生在一线城市缺乏创新亮点，相较于山姆、Costco 等国际巨头，吸引力持续下滑，逐渐失去一线城市消费者的青睐。正如耐克、阿迪下沉市场的繁荣难掩一线品牌力衰退，严筱磊治下的盒马，也以下沉规模掩盖了一线创新的缺失，彻底偏离了侯毅时代的“引领者”定位。
而对于传统零供人情合作关系的重塑，显然需要更多时间来沉淀、试错，同时还与盒马本身的规模和消费口碑息息相关。
“为了业绩好看，盒马彻底丢掉了新商品的想象力、新业态的创造力、新零供的改革力，早已不是那个定义新零售的盒马。”在业内人士看来，网红和口号往往只是一阵风，供应链和商品品质才是硬实力。
因此，到底是“便宜”还是“品质”、到底是“财务视角定一切”还是“商品供应链持续创新”，到底该如何唤醒盒马丢失的想象力与创造力，这或许才是严筱磊治下盒马最棘手的挑战。
但事情也正在起变化：2025年11月，盒马正式启动“合盒共生”计划，目标是三年扶持10个年销售规模超10亿元的合作伙伴，助力100家供应商销售额增长三倍。
改变总归是有益的，只不过中国零售行业依然是漫漫长路。
04 长路漫漫
沃尔玛中国的朱晓静、奥乐齐中国的陈佳、盒马的严筱磊，三位女性带领的三家头部零售企业，虽然战略不同、企业定位、管理风格也不同，但在国内这个足够大的零售消费市场中，三家企业也给消费者提供了足够多的高质价比商品和丰富的食品品类选择。
来自国家统计局的数据显示，2025年中国社会消费品零售总额首次突破50万亿元，达到50.1万亿元，增长3.7%；商品零售额达443220亿元，比上年增长3.8%；此外，超市零售额比上年同比增长4.3%。
同样地，中国的零售消费市场确实太大了，很多地区和城市仍然没有覆盖以上三家零售品牌，这背后是国内非连锁零售业态高度分散的现状，也是零售品牌商对成本控制和市场成熟度的考量。
当然，零售品牌商的开店选择也关系到区域市场的消费能力和对新鲜事物的接受度，以及通过持续的供应链路改造、采销体系的公开透明、倒逼供应商摒弃惰性等所实现的商品能力整体升级。
侯毅也曾对媒体总结过山姆会员店值得学习的优势：全球供应链一体化的商品差异化竞争能力、构建以消费者需求为核心的极致商品价格竞争力。
所以，市场扩张、舆情争议的“硝烟”之外，相对传统的超市行业依然需要回到最本质的能力和策略：提供品质好、价格适中的商品，提供更细致且带有人情味儿的服务，让消费者买的舒心、逛得开心。这需要本土连锁零售企业持之以恒地做“难而正确的事”。
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